普華永道揭8項核心技術將改變現有產業模態 傳統產業決策層該如何接招
當被問及在未來五年里，什么因素最有可能塑造行業利益相關者的業務期望時，CEO們明確表態，指出“科技進步”是目前最有影響力的因素。這樣的開頭就引出一個新的問題， CEO們將如何應對“科技進步”沖擊，將沖擊化作力量，形成壁壘？
普華永道繼續深處挖掘，為何在眾多因素中，科技進步的影響如此之大，分析主要由于以下并發因素：
①獲取技術成本更低。（計算、儲存和連通成本降低，源代碼開放）
②技術全球化。（史上首次發達國家和發展中國家在相似的技術平臺上創造、合作、溝通 和消費，這激發了全球性創新 ）
③技術依賴度上升。（人們在生活和工作中愈發頻繁地使用互聯網、筆記本電腦、移動設備、協作工具和其它技術）
④技術的競爭優勢。（行業內處于技術領先地位的企業，實現收入和利潤快速增長的幾率是落后企業的兩倍）
⑤技術的乘數效應。（個體技術建立在彼此的基礎上并相互擴大影響，為所謂的“第四次工業革命”創造了條件）
在上述的8種被 普華永道 相中的技術，報告用了 「一定要」 三個字來加強語氣， 普華永道 在報告中使用一個漏斗的調研方向來證明其科學性，并給出了評判標準。
①樣本數量：對全球和具有跨行業影響力的150多種技術進行了篩選。
②數據取證：數據來自公司、初創企業、學術界以及調研。
③評估標準：跨行業相關度、技術可行性、全球可擴展性（包括規模和增長）以及投資要求。
④影響范圍：未來3到7年內最有影響力的技術。
普華永道認為 8項技術 發展成熟程度不一，盡管 8項技術 早已占據媒體平臺，群眾視野，但真正將這次技術浪潮作為機會或危機看待的CEO并不多， 8項技術 在「悄悄地」在以下五個方面改造一個企業的基本面。
①戰略：戰略是關于界定“業務目標是什么”，這些科技正在開辟一連串新的機遇，激發相應考量。（約翰·迪爾近期收購孟山都旗下的精密種植公司，這重新定義了迪爾公司，它不再只是一家拖拉機制造商，更是“數字農業”經營的主要推動者）
②客戶互動：八項核心科技已近乎從各個方面重塑了企業與客戶的互動，無論是銷售與市場營銷，還是開具賬單、售后服務。（出餐飲到銀行，各色各樣的服務機器人）
③操作運用：人工智能、機器人、無人機和3D打印都能提升操作效率，為企業帶來顯著的競爭優勢。（國內機器換人的浪潮來襲）
④人員及人才：這八項核心科技將創造全新的崗位類型，但令人擔憂的是，這也將降低就業增長速度。（原有機械、勞動
密集崗位被機器取締，技術崗位需求增大）
⑤合規性：技術的突破初期是政策空白，企業應避免進入灰色或者風險地帶。
那么作為企業的決策層，該如何接招？科技進步已變成一把“雙刃劍”，既能夠為企業在下一輪競爭角逐中脫穎而出，也能將商業帝國瓦解，吳曉波講過 “將消滅你的那個人還沒有出現在你的敵人名單上” ，現有的壁壘和優勢或成為你轉型的最大的絆腳石。如何離開舒適區尋找新土壤，這對每個大中型企業都是不容易下的決心，下面是對國內中大型企業對前沿技術的布局匯總。
在VR/AR技術應用上，房地產領域，綠地、萬科、萬達、龍湖、遠洋、盛大天地、香港置地等、當代置業等地產商也悉數將VR看房納入自家的銷售體系；VR游戲/直播/視頻方面，阿里巴巴、騰訊、百度、小米、樂視、迅雷、光線、華誼兄弟、華策影視等紛紛布局。
在機器人領域，美的、格力、海爾、長虹紛紛布局。（詳細如下表）
在3D打印領域，中航發動機集團公司成立，強力布局3D打印技術，將3D打印產品應用到航空航天領域。
無人機領域，由于屬于空白市場，在植保、電力巡航、航拍、物流、消費級市場等領域應用甚廣，目前以大疆創新、極飛、億航、零度智控等初創企業布局為主，大公司例如順豐、京東則不斷公關物流無人機在測試階段。
在普華永道的報告中，分析師還給出了將新技術落實到原有產業中的關鍵點提醒。
1、企業是否具有可持續的創新戰略和流程？
要制定出可持續并且可重復使用的創新戰略和流程，須解決以下問題：
A、資金：如何為由新興科技驅動的創新活動提供資金？會有獨立的投資池嗎？各企業是否可根據指導說明自由尋求投資？如有獨立投資池，現有利潤中心是否將繳稅？稅費是否將作為企業開支的一部分？
B、產品類型匹配：使用的新興科技將如何與整體產品及服務類型進行匹配？新興科技將作為獨立單元還是覆蓋單元？當前企業架構內是否將設立技術孵化部門？根據標準作業規程實施創新活動通常會導致失敗，因此，企業需要嘗試新的開發方法和面向市場的作業流程。什么是最適合我們的？我們應怎樣降低風險？我們應怎樣將成功的實驗轉化為主流產品和服務？
C、責任：實施新興科技戰略需完成大量的商業和技術交易。誰將作為上述交易的高級管理人員？交易資金將由誰負責管理？交易流程應由CEO還是首席戰略官管理？或者由業務線管理人員負責？不論由誰負責，有兩項建議：負責人應具備豐富的商務運營經驗，且CEO應直接參與業務經營。
D、指標及監控：怎樣才算是成功？怎樣做到“安全失敗”？您計劃達到哪些目標（包括社會目標和企業目標？）計劃在什么時間實現這些目標？將怎樣監控這些目標的完成進程？將怎樣確保監控不受限？
2、企業是否對新科技所產生的影響進行了量化？若無，應怎樣完成量化工作——多久能完成？
A、效果量化：企業戰略團隊應在CEO的支持下對這些新興科技在公司商業模式各環節的影響進行量化。團隊須同時從外部（新產品和服務、新的競爭者以及可能由這些科技創造出的新型替代物）和內部（通過這些科技改善企業運營效率、縮短產品問世時間）兩方面考慮。
B、找到合適的：企業首要任務是找出最有潛力推動公司發展（包括在實現利潤凈增長的前提下向相鄰市場擴張并提高公司效率）的科技。綜合多方面因素，例如公司規模和能力、股東以及所在行業，須重點強調的科技發展情況和數量會有所不同。這也正是新興科技戰略需要幫助企業解決的問題。
C、企業的首席技術人員（如CTO和CIO）應從科技識別過程開始就完全參與進來。最后，請記住：在科技識別前期，讓來自所選業務領域具有影響力的領導參與進來至關重要，因為他們往往比最高領導層更貼近用戶。但是，還需注意：相比包容性，靈活度同樣重要。
D、生產結合：一旦確定了最有用的技術（受廣泛承認的，在非草率決定下，值得決策層長期關注的技術），應立即讓能為原型設計提供支持的相關行業執行人員參與進來。這一過程應為迭代過程，會隨著新機遇的出現而變化。有潛力的原型會得到推廣，沒用的則會被淘汰。過程中，CEO需時刻把握企業發展方向，確保所有的努力均具備戰略意義，而非流于形式。
