疫情帶來的汽車業的中斷將導致數十億的損失，國際汽車市場的整體復蘇需要數年時間。麥肯錫最近的研究表明，重新構想其運營情況的公司將在“下一個正常情況”下表現最佳。

眾所周知，得益于中國政府全國一盤棋的科學防疫舉措，中國汽車流通市場已加速回暖，截至今年前三季度，全國乘用車市場累計零售1317萬輛，并連續6個月呈正增長態勢。然而，不可忽視的是，全球政治、經濟以及金融環境的不確定性影響，加之前所未有的疫情給全球各個行業帶來的前所未有的變化，都無疑給產業鏈復雜的汽車行業帶來前所未有的挑戰，作為汽車流通行業的核心從業者，廣大汽車經銷商在承受和抗擊各方沖擊的同時，未來將何去何從是一個擺在面前的必須面對和解決的課題。

針對此課題，中國汽車流通協會副秘書長、品牌聯會秘書長宋濤先生在11月份剛剛結束的協會年會上表示：“中國汽車流通協會已經關注到些的變化和挑戰，我們也矢志通過我們的努力，與相關部門密切合作，維護市場競爭的公平性和合理性，為消費者帶來更加貼合且高效的產品與服務。”

與此同時，關于汽車行業未來發展動向的討論也在國際范圍內廣泛展開。根據麥肯錫（維也納、斯圖加特、慕尼黑）公司關于“汽車玩家“制勝動作和原則的解析，電動交通、無人駕駛汽車、自動化工廠和拼車 - 這些只是汽車行業在COVID-19危機之前所面臨的一些重大混亂?，F在，隨著旅游業的大幅減少，以及工廠關閉、汽車銷售下滑和大規模裁員的形式下，人們自然會懷疑汽車業的"下一個”常態"會是什么樣子。

麥肯錫的行業專家表示，最近的許多事態發展令人關注。例如，疫情迫使許多汽車零售店已經關閉了一個多月，這場危機迫使約95%的德國汽車相關公司在停工期間安排員工從事短期工作。在運營層面，這一大流行加速了幾年前開始的汽車行業的發展，其中許多變化在很大程度上是積極的，另一些則可能產生負面影響，例如大家傾向于注重核心活動，而不是探索新的領域。

在應對這場危機時，麥肯錫認為，有五項舉措可以提供幫助：從根本上關注數字渠道，轉向靈活的循環性收入流，優化資產部署，采用零基礎預算，以及構建彈性供應鏈。在這個過程中有一個重要的指導原則 -需要建立強有力的決策節。

麥肯錫的分析表明，首先，未來舉措的重點之一是在線渠道。

現在，越來越多的消費者使用在線銷售渠道與每個行業的企業進行互動。根據麥肯錫最近的數字分析，在歐洲，數字頻道的使用平均增加了13個百分點。每個接受調查的國家的在線渠道增長都很高，但最大的增長來自德國，德國數字頻道的使用因COVID-19危機而躍升了28個百分點。根據這些指標，在線存在可能會改變企業的游戲規則。同樣，在協會國際論壇美國NADA的分享中，82.4%的美國經銷商表達了數字化轉型的重要性。

除此之外，新零售模式的探索也是當前國際市場熱烈討論的話題之一。在協會的國際論壇主題討論中，宋濤先生表示，隨著消費需求的不斷升級、技術的加速迭代、市場競爭的加劇，特別是特斯拉直銷模式的出現，以及今年疫情給汽車行業造成的重大沖擊和影響，由主機廠與經銷商形成的相對穩固的授權經營模式已不可避免地走向革新之路。以特斯拉為代表的OEM直銷模式盡管沖破了多重阻力，在多國實現落地，但不容忽視的是，該模式在未來將受到不斷增長的銷量規模的制約。同時，在歐盟、美國、意大利、澳大利亞等國家，多個主機廠采取了直銷模式，經銷商則扮演交付中心的角色，但主機廠并沒有向經銷商支付足夠的報酬，顯然已損害了經銷商的利益。第三種模式是討論比較激烈的代理商模式。目前在加拿大、歐盟、意大利、澳大利亞等成熟市場，已對代理商模式展開了熱烈的討論，由于代理合同與經銷合同存在本質的不同，這一模式將給主機廠和經銷商之間的批發和零售的商業模式帶來本質性的改變。并且，關于如何處理現有庫存、設施、品牌建設的投入以及客戶關系等問題將是推行這一模式必須要解決的問題。

其次，麥肯錫認為，企業需要轉向基于靈活定制的循環性收入流。

如今，現金稀缺、對未來的不確定性的現象比比皆是時，客戶往往不愿進行大量的正面采購，相反，許多人更喜歡短期的、基于訂閱的、靈活的服務方案，因為這些方案不會涉及大量資本的投入。COVID-19 危機強化了現有靈活性的趨勢，按需的移動需求正在上升，例如，更多的租賃公司提供短期租賃作為汽車銷售的替代方案。同時，各式循環性收入也創造了強勁的收入來源。

第三，麥肯錫認為應當通過戰略合作伙伴關系優化資產部署。

對自主技術、連接性、電氣化和共享移動性 （ACES）的投資是汽車 OEM 和供應商面臨的挑戰。鑒于現在需要大量的資源以及提供這些解決方案的需求，行業參與者需要協同工作，而不是單獨競爭。在危機發生之前，OEM和供應商就他們戰略合作的重點和技術投資進行了長時間的討論。僅在過去十年中，ACES伙伴關系的數量就增加了40倍。

第四，麥肯錫認為應該采用零基礎損益表。

疾病的大流行導致了許多人從事短期工作或在家工作。由于有這么多人遠程工作，機會之窗似乎引入了一種管理公司損益表的新方法，例如，通過包括靈活工作地點，以及因此通過實際工作場所減少節省運營支出。當今較高的不確定性要求從年度預算轉向動態資源分配。汽車行業應該采用零基預算方法，從頭開始重建其收入報表，而不是限制其自由度的靜態預算。根據該計劃，每個企業領導者應根據提供的服務和所需的預算來定義他們的"最低生存需求"，而不是基于頭一年的投資需求。零基方法可以促進汽車行業早該發生的變化，包括整合生產設施、消除附加值不大的活動，以及大幅減少對非關鍵新資產的投資。

第五，麥肯錫認為應當為供應鏈建立彈性。

COVID-19大流行的早期幾周揭示了全球供應鏈變得多么復雜但脆弱。由于危機，對單一國家供應來源（尤其是中國）的日益依賴越來越明顯。從2000年到2020年，中國制造業增加值達5%到30%。麥肯錫觀察到，行業領導者現在對供應鏈彈性的緊迫感有所提高；歐洲和美國的幾家制造商正在考慮合適的備份方案，例如本地采購。

麥肯錫指出，公司轉型的失敗往往來自不能獲得成功執行和實施所需的牽引力和嚴格性，所以建立強有力的決策節奏是轉型成功的關鍵因素之一。要在行業的"下一個常態"中茁壯成長，這三個原則可以最大限度地提高公司的成功機會：第一，快速決策來奠定基礎。在比較公司的決策速度時，與同行相比，快速決策者的盈利能力可能會提高 95%；第二，執行紀律是成功的支柱；第三，明確的問責制推動成功。從歷史上看，從危機中變得更強的公司有一個共同點：當表現不佳時，他們會毫不猶豫地采取行動，甚至必要時放棄其高層管理團隊。例如，一個成功的汽車OEM在轉型過程中取代了25%的高層管理人員，將市值提高了4倍，并在五年內將營業利潤提高了約10個百分點。

在強有力的決策節奏的建立方面，宋濤先生指出，隨著數據分析科學變得越來越復雜，一個并行的發展領域就是和數據相關的決策。以前，領導的決策往往是在現有信息和本能之間來回平衡，然而，隨著各種數據變得越來越多越來越完善，可以毫無疑問地說，數據驅動型決策更科學、更可靠，數據已成為關鍵業務工具，是一切的核心，對數據有效、安全的解釋和使用能力是大多數行業和大多數人面向未來的不可或缺的能力。數據可以帶來清晰和專注的目標，數據的準確性和客觀性有助于排除人們的偏見和錯誤的假設，同時，來自數據的見解可以提供決策理念的實時快照，有助于保持領導者愿景動態的科學呈現；所以，能夠有效利用大數據、有效地利用結構化和非結構化的數據以及穩健的運營信息的領導者可以保持領先，并且為各種不確定性做好準備，這一點在面臨變化莫測的“新常態“的時代背景下尤為重要。中國汽車流通協會品牌聯會將繼續秉承保持投資人長期穩定的收益的使命，繼續為廣大投資人和經銷商提供持續、有效的數據支持和服務。

總之，汽車行業已經在路上：一條道路通向重塑和成功，而另一條道路則維持現狀，甚至出局。商業領袖們只有短暫的機會重新構想核心的戰略和運營究竟應該何去何從。為了確?，F在和未來的生存和成功，大家是時候采取行動了。