秉承“立信逐勢 · 共享融通”為主旨，2017年7月5日至7日，中國汽車流通行業最具影響力的二手車品牌峰會——“2017CUCA中國二手車大會" 在武漢洲際酒店國際會展中心隆重舉行。

作為本屆大會特約支持單位，會議期間， 車贏 CEO 吳木永就 “ 4S汽車經銷商集團二手車的發展之路” 這一主題，與眾多來自政策研究部門、行業組織、國際權威研究機構、國內二手車知名企業、汽車主機廠、經銷商集團、二手車品牌經銷商等機構的領導、專家以及眾多行業優秀代表展開更多深刻的交流與互動。

—  重要觀點  —

1、經銷商集團4S店對二手車業務要有明確的戰略定位

2、經銷商集團4S店需要建立公正，透明的二手車價格決定機制

3、經銷商集團4S店需要建立統一的二手車業務標準和規范

4、經銷商集團要建立二手車信息化管理系統

以下是車贏CEO吳木永的發言全文：

尊敬的各位老朋友大家好！在座的基本上大部分還是熟悉的，這兩天的會有一些感悟，今天的論壇里面站在經銷商集團的層面上有兩個關鍵的詞，一是金融，二是二手車。經銷商集團未來的爆發點兩個輪子，一個是金融，一個是二手車，所以來講一下作為經銷商集團怎么做好二手車的業務。

首先大家可以看一下歐美的經驗，值得我們去借鑒，在美國、歐洲4S店更重要的是在經營客戶，我們是二手車的環節里面是不可或缺的，可以看這兩張圖，2016年的數據二手車和新車的數據，差距也是比較大的。從收入結構，包括毛利這一塊也可以看出一些差異，在歐美發達的經銷商集團，二手車不管是收入、毛利、占比起碼有30%的，而作為國內在收入上已經可以忽略，因為我們做的是經濟模式，沒有開票，所以這個比較低，我們知道在5月28號百強榜里面，經銷商二手車的發展有一組數據，大家可以共同分享一下，這組數據里面我們看出百強經銷商集團2016年新舊車的比例是達到10%左右，同時也有一些四五線城市的，可能在個位數的置換比例邊緣。

作為經銷商集團怎么樣做好二手車的關鍵節點和關鍵因素。要做好這個業務，在座的大家并不是不努力，我也是在這個行業有20年的時間了，二手車一直都是邊緣化，一直說整個行業要爆發，但是沒有，我們看痛點哪里？

>>  從政策來說，稅收、限遷、臨時產權登記制度。

>> 從經營層面來說，體系缺失、過于依賴人為經驗，重視度不夠。

>>  從支持面來說，信息透明化不夠，第三方服務公司不夠成熟。比如說定價是一個問題，歷史記錄雖然我們有一些服務機構等等，這些都是我們存在的一些痛點。

針對這些存在的問題，要講痛點怎么去解決，肯定是要花一兩天的時間，有幾個方面可以到做的好的集團去交流學習，這是一個方面。二是梳理了一些心得，可以做一些交流，我認為我們的集團要做好業務，從你的組織架構，從總裁、董事長把二手車戰略業務的定位做好，把它當成主業來安排這樣一個頂層設計。要設置一個流程化、標準化的東西，如果沒有這一塊，你很多的業務都是靠人的經驗，被有經驗的評估師綁架了，而且我們知道做新車，做整個品牌都是廠商有一套整體的流程體系給你管理的，但是二手車沒有的，特別是集團層面的，有可能單一品牌，比如說通用品牌，站在整個集團層面來說，怎么充分發揮各個店的優勢，怎么去整合這些資源？要有一個內部調配的機制，這個機制在我們的系統體系可以很好的去解決。

在績效、KPI這一塊，我們有很多好的店它做的好在幾個方面，它很充分的利用廠家的政策，把廠家政策基本吃透了，在運營管理做的很好，在績效、KPI這一塊有好的辦法，所以這個體系我們把它用到二手車層面來，一定也是可以做得好，如果把二手車的人員考核績效各方面都不去重視它，收入各方面都沒有一些高績效的方案，會讓他們跟外面做，所以你很難做好這個，這個一定是讓評估師知道它的價值。

在大數據+人工智能方面，我們現在做解決方案的時候，我們提供一套系統以后，把各種第三方的平臺嵌入進來，要查價值，痛點就是價值，怎么做呢？比如說我們做的成交價格大家都是共享的，這臺車什么車型，什么時間成交的？可以做參考，我們同時也嵌入了系統的后臺可以去查一下價格，這些東西它價格一定是不一樣的，你怎么根據你的市場行情去選價格，就是沒有像美國的它出來這個價格是市場行情比較準的，我們現在幾個平臺之價格差異很大，更加有效的就看到你自己收了車，然后過去幾個月大概多少錢收，自己借鑒自己的，接下來根據行情做這個事。所以大數據的應用上，不管是定價還是檢測還是系統化的管理，我們的系統是可以到你所有的線索抓取的，包括把車發布到外面的平臺，比如這個客戶不是一次談成功的，要不斷的跟進他，這個就是像新車的管理，這些細節都要去，如果沒有大數據的服務是做不起來的。

我們在一個集團里面，每個品牌有各個店，一定要做標桿，做有經驗的復制，我們就舉例子說，有些店同樣一個品牌的，一年普通中等的4S店，一個店一年拿1000多萬的毛利，做不好的可能幾十萬都沒有，每個品牌拿出來一個標桿，做全國最好的，然后其他的全國同一個品牌的到這里學習，為什么同樣是做大眾、奔馳的，它一年做1000萬的毛利，它有一套一套的東西，如果這樣做出一個標桿店以后，在你的集團里面總共有6個大眾店，你去推其他的做起來，而且特別是我們店總，如果體會一個店的毛利一年搞一兩千完，他就會非常重視。所以我們一定作為二手車負責人，我們也要有這樣的溝通工作，跟店面有這樣的一些交流。

要解決做好這個，還需要處理內外部的關系，這一塊我們面臨三個方面，一是主機廠，二是第三方平臺，三是客戶。

我們要充分利用廠家的政策，把這個發揮最大，第三方平臺現在各種第三方平臺，所以這個產品是為你所用的，等于我們自己是一個媒介是一個平臺，4S店作為一個地基，其他好的產品為你所用，你挑最好的去做，所以這個是比較關鍵的。處理內部關系這一塊，這個是經常會有一些矛盾和問題的，在集團層面，還有集團的二手車公司，還有4S店這三方一直都是有矛盾的，怎么協調跟店面的關系，跟二手車公司和4S的關系利潤怎么分配，其實如果把利潤把這些做好分配的話，體制做好你就會很有激情的做，所以從考核利潤分配這是有一套機制的，因為我們的車源來源是在每個店里面的置換，收進來以后，但是要銷售的時候有可能會通過二手車公司統一拍賣，最終形成的利潤怎么跟店面分，這是非常重要的，如果這些店總不去支持你二手車的業務，集團的二手車業務肯定做不起來，怎么去調動店總的積極性，我希望這一塊也是放在重要的體系里面。可能我們不能都說做得好，但是選擇一些適合你集團的客戶學習、對標、了解，不要重復的摸索，走一些老的路。謝謝大家。